Winston Churchill zei ooit ‘attitude is a little thing that makes a big difference’. Hij wordt hierin ondersteund door de wetenschap. Verkopers met een positieve houding doen het bijvoorbeeld substantieel beter dan hun meer pessimistische collega’s. Ook proactieve medewerkers doen het beter en hebben daarbij minder last van stress. Houding ‘makes a big difference’ in organisaties. Toch komen we in organisaties dagelijks negatieve figuren tegen voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs hen op de kansen, dan volgt een litanie van bezwaren. Soms heerst deze houding op in een hele afdeling of zelfs in een complete organisatie. Dit soort negativiteit heeft diepe biologische wortels.
Wetenschapper kregen voor het eerst inzicht in dit fenomeen door experimenten met honden. Twee honden werden in aparte hokken gestopt waarin de metalen vloer op willekeurige momenten onder stroom werd gezet. Een hond had een hendel in hun kooi waarmee de stroom in beide kooien kon worden uitgezet. Beide honden kregen dus evenveel schokken, maar een had een zekere controle over hun situatie. De hond zonder controle ontwikkelde een vreemd soort passiviteit. Ook wanneer het hok werd open gezet, nam het beestje geen actie om aan de stroomschokken te ontkomen. Dit is wat wetenschappers aangeleerde hulpeloosheid noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt, zelfs wanneer dit duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor actie zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij andere dieren zoals ratten, katten en mensen. En hier zit een duidelijke biologische logica achter.
De (bio) logica van hulpeloosheid
In de natuur wegen risico’s (zoals opgegeten worden) in de regel zwaarder dan kansen (iets te eten vinden bijvoorbeeld). Kansen komen vaker, dood ga je maar 1 keer. Het brein weegt risico’s daarom zwaarder dan kansen (beter een dag niet eten dan opgegeten worden). Neemt de controle over de situatie af, dan wordt deze negatieve voorkeur sterker. Je hebt minder invloed op je omgeving waardoor je ook minder mogelijkheden hebt risico’s te vermijden en kansen te pakken. Vanuit een biologisch oogpunt is passiviteit dan de meest optimale strategie. Stilzitten en wachten op betere tijden. Ons brein trekt vrij automatisch deze conclusie en bedenkt daar even automatisch de argumenten bij. Zo ontstaat de eindeloze stoet argumenten waarom het niet kan of allemaal toch mis zal gaan. Tegenargumenten vallen vaak dood, het systeem heeft z’n keuze al gemaakt.
Moderne hulpeloosheid
Uiteraard leven wij nu in een geheel andere wereld. Er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen risico’s meer. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Wanneer het er naar uit ziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-) logische keuze die ons systeem vrijwel automatisch maakt.
Niet zelden worden in organisaties omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om effectief invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken. En wanneer ze lang genoeg aanhouden kan eenvoudig een cultuur van hulpeloosheid ontstaan. Wie een dergelijke hulpeloze club in beweging wil zetten, staat voor een serieuze uitdaging.
Onderzoek in organisaties laat zien dat het niet werkdruk is dat het probleem is, werkdruk kan zelfs een belangrijke bron van plezier en voldoening zijn. Het probleem is werkdruk in combinatie met lage controle, dit is wat mensen doet opbranden en hulpeloos maakt.
Hulpeloosheid afleren
De term aangeleerde hulpeloosheid suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren kwam in de experimenten met dieren. Door, telkens wanneer de stroom er op ging, de hulpeloze hond het hok uit te helpen, herstelde het beestje langzaam zijn initiatief. In organisaties kan een leidinggevende ook deze – bijna therapeutische – rol aannemen. Belangrijk is daarbij de medewerkers in hun waarde te laten, bijvoorbeeld door te erkennen dat hun negativiteit een (menselijk) logische houding is gezien de voorgeschiedenis. Vervolgens kan de leidinggevende hen helpen om weer langzaam, stap voor stap, te ontdekken hoe ze succesvol kunnen zijn. En mocht dat niet lukken, onderzoek bij ratten liet zien dat Prozac ook goede resultaten oplevert.
Meer:
Masterclass proactiviteit
Instrument proactief in werk
