Hoe houding het verschil maakt

Leestijd: 3 minuten

Winston Churchill zei ooit ‘attitude is a little thing that makes a big difference’. Hij wordt hierin ondersteund door de wetenschap. Verkopers met een positieve houding doen het bijvoorbeeld substantieel beter dan hun meer pessimistische collega’s. Ook proactieve medewerkers doen het beter en hebben daarbij minder last van stress. Houding ‘makes a big difference’ in organisaties. Toch komen we in organisaties dagelijks negatieve figuren tegen voor wie elke uitdaging een probleem is. Wijs hen op de kansen, dan volgt een litanie van bezwaren. Soms heerst deze houding op in een hele afdeling of zelfs in een complete organisatie. Dit soort negativiteit heeft diepe biologische wortels.

Wetenschapper kregen voor het eerst inzicht in dit fenomeen door experimenten met honden. Twee honden werden in aparte hokken gestopt waarin de metalen vloer op willekeurige momenten onder stroom werd gezet. Een hond had een hendel in hun kooi waarmee de stroom in beide kooien kon worden uitgezet. Beide honden kregen dus evenveel schokken, maar een had een zekere controle over hun situatie. De hond zonder controle ontwikkelde een vreemd soort passiviteit. Ook wanneer het hok werd open gezet, nam het beestje geen actie om aan de stroomschokken te ontkomen. Dit is wat wetenschappers aangeleerde hulpeloosheid noemen, een toestand waarin een dier geen initiatief meer neemt, zelfs wanneer dit duidelijk in het belang van het dier is en er ook duidelijk mogelijkheden voor actie zijn. Latere experimenten toonden aan dat aangeleerde hulpeloosheid op exact dezelfde wijze werkt bij andere dieren zoals ratten, katten en mensen. En hier zit een duidelijke biologische logica achter.

De (bio) logica van hulpeloosheid
In de natuur wegen risico’s (zoals opgegeten worden) in de regel zwaarder dan kansen (iets te eten vinden bijvoorbeeld). Kansen komen vaker, dood ga je maar 1 keer. Het brein weegt risico’s daarom zwaarder dan kansen (beter een dag niet eten dan opgegeten worden). Neemt de controle over de situatie af, dan wordt deze negatieve voorkeur sterker. Je hebt minder invloed op je omgeving waardoor je ook minder mogelijkheden hebt risico’s te vermijden en kansen te pakken. Vanuit een biologisch oogpunt is passiviteit dan de meest optimale strategie. Stilzitten en wachten op betere tijden. Ons brein trekt vrij automatisch deze conclusie en bedenkt daar even automatisch de argumenten bij. Zo ontstaat de eindeloze stoet argumenten waarom het niet kan of allemaal toch mis zal gaan. Tegenargumenten vallen vaak dood, het systeem heeft z’n keuze al gemaakt.

Moderne hulpeloosheid
Uiteraard leven wij nu in een geheel andere wereld. Er is voedsel in overvloed en vergeleken met de oertijd zijn er nu vrijwel geen risico’s meer. Maar die nieuwe realiteit verandert niets aan hoe onze hersens werken. Onze hersenen zijn nog steeds geprogrammeerd om dezelfde overwegingen te maken. Wanneer het er naar uit ziet dat de controle over de situatie laag is, blijft hulpeloosheid de (bio-) logische keuze die ons systeem vrijwel automatisch maakt.

Niet zelden worden in organisaties omstandigheden gecreëerd die hulpeloosheid in de hand werken. Er is bijvoorbeeld een hoge werkdruk, maar mensen hebben niet de tijd, middelen of mogelijkheden om effectief invulling te geven aan deze hoge uitdaging. Onduidelijkheid, onzekerheid en weinig invloed zijn typische omstandigheden die hulpeloosheid in de hand werken. En wanneer ze lang genoeg aanhouden kan eenvoudig een cultuur van hulpeloosheid ontstaan. Wie een dergelijke hulpeloze club in beweging wil zetten, staat voor een serieuze uitdaging.

Onderzoek in organisaties laat zien dat het niet werkdruk is dat het probleem is, werkdruk kan zelfs een belangrijke bron van plezier en voldoening zijn. Het probleem is werkdruk in combinatie met lage controle, dit is wat mensen doet opbranden en hulpeloos maakt.

Hulpeloosheid afleren
De term aangeleerde hulpeloosheid suggereert dat je het ook weer kunt afleren. Dit is ook wat naar voren kwam in de experimenten met dieren. Door, telkens wanneer de stroom er op ging, de hulpeloze hond het hok uit te helpen, herstelde het beestje langzaam zijn initiatief. In organisaties kan een leidinggevende ook deze – bijna therapeutische – rol aannemen. Belangrijk is daarbij de medewerkers in hun waarde te laten, bijvoorbeeld door te erkennen dat hun negativiteit een (menselijk) logische houding is gezien de voorgeschiedenis. Vervolgens kan de leidinggevende hen helpen om weer langzaam, stap voor stap, te ontdekken hoe ze succesvol kunnen zijn. En mocht dat niet lukken, onderzoek bij ratten liet zien dat Prozac ook goede resultaten oplevert.

Meer:
Masterclass proactiviteit
Instrument proactief in werk

Please follow and like us:
20

Waarom leiderschap zelfleiderschap vergt

Leestijd: 3 minuten

Om een leider voor anderen te zijn, moet je eerst een leider voor jezelf zijn. Dit klinkt direct diepzinnig en waar, maar wanneer ik leiders de exacte redenen vraag waarom dit zo is, blijkt het niet zo eenvoudig een goed antwoord te geven.

Zelfregulatie
Wat betekent een leider voor jezelf zijn? De psychologische term hiervoor is zelfregulatie. Zelfregulatie wordt ook wel gedefinieerd als het vermogen bewuste keuzes te kunnen maken in je eigen gedrag. Dit in tegenstelling tot geleid worden door bijvoorbeeld angsten en impulsen. De term wilskracht wordt ook vaak in deze context gebruikt en neurowetenschappers hebben het over executive function. In een recent onderzoek met 50 managers werd gevonden dat het verbeteren van zelfregulatie van leiders een significant effect heeft op teamprestaties, inclusief op financiële resultaten (Yeow & Martin, 2013). Onderzoek laat daarbij zien dat wilskracht met stip de belangrijkste voorspeller is van persoonlijk en maatschappelijk succes. Het is dus veilig aan te nemen dat de conventionele wijsheid waar is: meer persoonlijk leiderschap maakt een betere leider. Maar hiermee weten we nog steeds niet de exacte redenen waarom betere zelfregulatie je een betere leider maakt.

Over jezelf stappen
Een mogelijk antwoord is initiatief. Om als leider gezien te worden, moet je die rol actief oppakken. Mensen lopen alleen achter iemand aan, wanneer die persoon ergens heen loopt. Initiatief nemen betekend in de praktijk vaak risico’s nemen, dingen doen die je mogelijk in een moeilijke positie brengen. Er zijn altijd redenen om niets te doen, uit te stellen of mensen met een kluitje in het riet te sturen. In de wetenschap hebben we het dan over Laissez-faire leiderschap, leiders die afwezig zijn wanneer leiderschap nodig is. In ons onderzoek met de VU universiteit en de Hogeschool Utrecht (het HU/VU onderzoek) vinden we dan ook een sterke negatieve relatie tussen dit type Laissez-faire leiderschap en het gezag van leiders. Leiders die effectief om kunnen gaan met negatieve emoties, zich over drempels heen kunnen zetten en initiatief nemen, zullen waarschijnlijk eerder als leider gezien worden. Hier kan zelfregulatie dus een belangrijke bijdrage leveren.

Bijsturen
Een tweede mogelijke reden waarom zelfregulatie belangrijk is, ligt in evolutionaire mismatch. In onze moderne organisaties werken we op een fundamenteel andere manier samen dan hoe onze voorouders dit deden. Onze leiders hebben bijvoorbeeld macht, iets waarvan we uit veel onderzoek weten dat het een negatieve invloed heeft op het gedrag van leiders. In het HU/VU onderzoek vinden we bijvoorbeeld een duidelijke relatie tussen de hoeveelheid formele macht van een leidinggevende en dominant gedrag (het type dat angst inboezemt bij medewerkers). Mismatch ondermijnt op vele manieren de ontwikkeling van leiderschap, iets waar ik samen met prof. Van Vugt uitgebreid op inga in het boek Gezag. De invloed van mismatch is veelal onbewust. Mensen die menen er niet gevoelig voor dit type invloeden te zijn, blijken er vaak het meest door te worden geleid. Meer geloven in jezelf maakt je daarom ook niet automatisch een betere leider. Leiderschap vergt zelfinzicht, wilskracht en heldere waarden. Zelfregulatie kan zo helpen een betere leider te worden.

Dit klinkt als goed nieuws voor trainers en opleiders: vrijwel elk leiderschapstraject besteed veel aandacht aan onderwerpen die over zelfregulatie lijken te gaan. Je leert bijvoorbeeld waar je kwaliteiten liggen, wat je kernwaarden zijn et cetera. Ik wordt vaak gevraagd voor dit type trajecten en heb redelijk zicht kunnen krijgen hoe dit aspect van zelfregulatie wordt ingevuld. Twee dingen vallen mij daarbij op. Veel van de gebruikte methoden zijn gebaseerd op verouderde kennis en weinig effectief. Daarbij is de training vaak onvoldoende gericht op het punt waar we mee begonnen: hoe helpt zelfregulatie mij een betere leider te worden. Vaak hebben deze trainingen meer weg van therapie sessies.

Meer:
Masterclass persoonlijkheid in context
Instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling

Please follow and like us:
20

Waarom echte leiders niet motiveren

Leestijd: 3 minuten

Echte leiders motiveren mensen om het beste uit zichzelf te halen. Impliciet in dit beeld van leiderschap ligt een negatief beeld van volgers: zij hebben het nodig om gemotiveerd te worden om het beste uit zichzelf te halen. Vooral mensen die meer complex werk doen (zoals kenniswerk) zijn in de regel echter al vanuit zichzelf sterk gemotiveerd het beste uit zichzelf te halen. Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman schreef hierover in zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’: “professionals zijn al gemotiveerd, Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te gaan doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas op dat je dat enthousiasme niet verprutst!”

Weggemans suggereert dat leiders niet hoeven te motiveren, maar juist moeten oppassen de al aanwezige motivatie niet te schaden. Dit beeld wordt ondersteund door onderzoek. De meerderheid van kenniswerkers is intrinsiek (vanuit zichzelf) gemotiveerd in het werk en de meerderheid van medewerkers ziet de eigen leidinggevende als belangrijkste oorzaak van stress. Leidinggevenden willen het dus nog wel eens verprutsen. Toch laat ons eigen onderzoek ook zien, dat wanneer een leider als effectief wordt ervaren, medewerkers meer gemotiveerd zijn. Om dit te begrijpen moeten we terug naar de basisfunctie van leiderschap.

Teams succesvol maken
Leiderschap kan het beste worden gedefinieerd als het beïnvloeden van een georganiseerde groep in haar inspanningen doelen te stellen en die doelen te bereiken. Vanuit deze definitie is zowel een CEO die een visie neerzet (de doelen helder maken), als een coachende teamleider (die helpt doelen te realiseren) een leider. De functie van leiderschap is de groep (organisatie, team, afdeling) helpen succesvol te zijn. Succes motiveert mensen, en wanneer de leider effectief is, versterkt dat ook de motivatie van medewerkers. Hun motivatie is dan niet het gevolg van een inspanning van de leider om medewerkers te motiveren, maar het gevolg van het feit dat hij zijn werk goed doet.

Uiteraard is de realiteit in organisaties dat medewerkers niet altijd even gemotiveerd zijn en dat de leider wel degelijk moet werken aan de motivatie van medewerkers. Wat zijn de opties dan? Een peptalk? Dat is uiteraard mogelijk, maar om een structurele invloed te hebben op motivatie zal de leidinggevende op een aantal punten zijn of haar werk gewoon beter moeten doen. Hier een drietal punten waarvan uit onderzoek blijkt dat zij belangrijk zijn voor de intrinsieke motivatie van medewerkers.

Hoe kunnen leiders motivatie verhogen?

1. Autonomie versterken
Het is voor mensen belangrijk zelf sturend te kunnen zijn in het eigen gedrag. Dit betekent onder meer zelf keuzes kunnen maken en beslissingen nemen (blind een leider volgen is ook een vrije keuze). Een goede leider heeft respect voor de autonomie (zelfbeschikking) van medewerkers. Micromanagement, dominant en autoritair leiderschap, controlerend leiderschap, al deze vormen van gedrag zijn daarom desastreus voor motivatie.

2. Meesterschap stimuleren
Het is voor mensen belangrijk ergens goed in te zijn en prestaties te kunnen leveren. Goed leiderschap faciliteert dit. Een leider kan dit bijvoorbeeld doen door te zorgen dat de randvoorwaarden voor het leveren van prestaties goed zijn ingevuld. Weten medewerkers bijvoorbeeld wat van hen verwacht wordt en hebben zij alles wat ze nodig hebben om te kunnen presteren? Een leider kan hier ook ondersteunen door te coachen of gewoon door niet te storen. Onhaalbare doelen of juist de afwezigheid van uitdagingen zijn desastreus voor motivatie.

3. Verbinding creëren
Het is voor mensen belangrijk deel uit te maken van een groep, te kunnen bijdragen aan die groep en geaccepteerd worden in die groep. Een goed leider zet de groep voorop. Hij heeft het niet over ik, maar over wij. Hij verbindt mensen, bijvoorbeeld door het gezamenlijk belang te benadrukken, mensen bij elkaar te brengen of op te treden tegen freeriders. Slechte leiders gebruiken verdeel en heers om controle over de groep te krijgen. Dit is dodelijk voor motivatie.

Meer weten?
De masterclass motivatie in werk
De masterclass macht, gezag en leiderschap

Please follow and like us:
20

Waarom evidence based werken niet werkt

Leestijd: 3 minuten

 

“If doctors practiced medicine the way many companies practice management, there would be far more sick and dead patients, and many more doctors would be in jail.”
– Stanford Business professor Jeffrey Pfeffer

In 2014 werd ik door AOG (het management instituut van de Rijksuniversiteit Groningen) uitgenodigd om een academische leergang Psychologie in organisaties op te zetten. De vraag werd als volgt toegelicht: wij leren onze studenten al decennia allerlei modellen, maar merken dat ze vaak niet werken in de praktijk. Waar we steeds tegenaan lopen is de factor mens, die werkt niet mee. Ik vond het een prachtige uitdaging en organiseer de leergang nog steeds met veel plezier. Een van de dingen die ik geleerd heb van intensieve gesprekken met honderden managers, bestuurders en directeuren, is hoe accuraat professor Pfeffer’s observatie is: als het om menselijk gedrag gaat, doen de meeste managers maar wat. De modellen die op business schools geleerd worden, helpen niet menselijk gedrag te managen.

Goeroes en hypes
Om succesvol te zijn als organisatie, moeten medewerkers gedrag laten zien dat de organisatie succesvol maakt. Hoe zorgen we er voor dat medewerkers het juiste gedrag laten zien? Hoe veranderen we gedrag wanneer de strategie of structuur van de organisatie veranderd? Dit is uiteindelijk een van de grootste uitdagingen voor managers. Wijsheid komt hier in de regel van goeroes en hypes, niet van de wetenschap.

Elke interventie gericht op het veranderen van gedrag, of het nu gaat over het inzetten van training, een teamdag of een nieuw beloningssysteem, is gebaseerd op aannames over menselijk gedrag. Leiden hogere beloningen daadwerkelijk tot hogere prestaties? Kunnen we met training daadwerkelijk medewerkers meer proactief maken? Baseren we interventies op wetenschappelijke kennis (evidence based werk), dan leidt dit aantoonbaar tot betere resultaten. Waarom blijven goeroes en hypes dan leidend? Om dit te begrijpen moeten we weer even terug naar de leergang.

Hoe evidence based te werken
Het belangrijkste doel in de leergang is deelnemers een evidence based benadering van gedragsverandering bij te brengen (EBM, evidence based management). Uitgangspunt is altijd een concreet vraagstuk in de eigen organisatie. Klassiek voorbeeld: in de nieuwe organisatie is het belangrijk dat medewerkers meer proactief te werk gaan. Proactief gedrag in organisaties wordt door een veelheid aan factoren beïnvloed. Persoonlijkheid speelt mee, maar ook bijvoorbeeld de mate van autonomie en de wijze waarop rollen zijn gedefinieerd. In de leergang loopt de deelnemer een aantal stappen door:
1. Onderzoek: welke factoren hebben aantoonbaar invloed op het gedrag dat ik wil beïnvloeden?
2. Analyse: hoe zijn deze factoren ingevuld in mijn organisatie (is er bijvoorbeeld voldoende autonomie)?
3. Interventie: op welke factoren kan ik invloed uitoefenen en hoe kan ik dat het beste doen?

Langs deze weg komt de deelnemer tot een aantal concrete aanbevelingen. Dit proces blijkt echter niet eenvoudig. Deelnemers zijn bijna een jaar bezig om hier enigszins grip op te krijgen. Dit is het probleem van EBM: het is simpelweg te veeleisend. Managers hebben in de regel niet de tijd, kennis en toegang tot wetenschappelijke literatuur die noodzakelijk is om tot een evidence based interventie te komen. Het gevolg is dat veel managers in de praktijk blijven terugvallen op modellen die uiteindelijk niet werken (of consultants met modellen die niet werken).

Human metrics
Na managers ruim vier jaar managers te hebben zien worstelen met EBM, ben ik een initiatief gestart om het EBM proces grotendeels te automatiseren. Het aantal menselijke vraagstukken waar organisaties mee worstelen is niet eindeloos. Vaak gaat het over vraagstukken rond houding (zoals proactiviteit), motivatie, samenwerking, leiderschap en zelfmanagement. Er is binnen de wetenschap ook redelijk wat inzicht in factoren die invloed hebben op deze vraagstukken. In Humetrics vertaal ik nu deze inzichten in onderzoeksinstrumenten waarmee professionals snel door kunnen naar stap 3: hoe realiseer ik de gewenste verandering.

Meer:
Masterclasses van Humetrics
Overzicht instrumenten Humetrics

 

Please follow and like us:
20
Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial
Google+
https://www.humetrics.nl/author/humetrics/page/2">
Twitter
LinkedIn