Het is fijn mensen in types te kunnen verdelen (zoals rood en blauw), het geeft ons het gevoel anderen te kunnen plaatsen en onszelf te begrijpen. Wetenschap laat echter zien dat typologieën niet werken. Recht doen aan de uniciteit van mensen, vergt een compleet andere manier van denken over persoonlijkheid.

In mijn werk loop ik dagelijks tegen typologieën aan, zoals MBTI, Enneagram en Insights Discovery. Met een typologie bedoel ik elk instrument dat mensen verdeeld in aparte typen (je bent rood of blauw). Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat de voorspellende waarde van deze typologieën nagenoeg nul is. Wanneer iemand een ideaal MBTI profiel voor een leider heeft, blijkt dat niet te voorspellen of deze persoon het ook daadwerkelijk goed zal doen als leider. MBTI adepten proberen zich hier meestal uit te wurmen door te stellen dat de profielen niet bedoeld zijn voor voorspelling, maar als spiegel. Punt is echter dit: als een test echt iets over je zegt, voorspelt het ook. Als het niet voorspelt, is het een slechte spiegel.

Waarom typologieën niet werken
Mensen komen niet in types, maar hebben eigenschappen die variëren. Laten we het gezicht nemen om dit te illustreren. Het gezicht bestaat uit verschillende onderdelen, zoals een neus, mond, kin. Al deze onderdelen variëren (een wat smalle neus en een bredere mond) en de combinatie van al die variatie maakt elk gezicht uniek. Persoonlijkheid bestaat ook uit verschillende onderdelen, mentale eigenschappen. Een zo’n eigenschap is sociabiliteit, een continuüm dat loopt van introvert naar extravert. Als we het voorbeeld van de neus even in het achterhoofd houden, dan wordt snel duidelijk dat de wereld niet bestaat uit introverte en extraverte typen. Net zoals de wereld niet bestaat uit mensen met grote en kleine neuzen. De meeste mensen hebben een beetje gemiddeld grote neus en op dezelfde manier zit de meerderheid van mensen (68%) tussen introvert en extrovert in (ook wel omnivert genoemd). Stel ik ben een beetje introvert, dan lijk ik meer op iemand die een beetje extravert is, dan op iemand die heel introvert is. Mensen in hokjes duwen vertekent de realiteit en dit is de reden waarom typologieën slecht voorspellen.

Een tweede reden waarom typologieën slecht voorspellen is dat de onderverdelingen die ze maken (welke typen er zijn), niet overeenkomen met de eigenschappen waar mensen echt verschillen. Het meest krachtige wetenschappelijk persoonlijkheidsmodel van het moment, de HEXACO, onderscheid zes dimensies. Deze dimensies hebben ook een duidelijke onderliggende biologische logica. Modellen met 4 (Insights), 9 (Enneagram) of 16 (MBTI) dimensies, beschrijven niet hoe mensen werkelijk verschillen. Zelfs wanneer we persoonlijkheid simplificeren tot mensen die rond het gemiddelde, ruim onder gemiddeld of ruim boven gemiddeld scoren op de dimensies van de HEXACO, komen we nog steeds tot 729 verschillende combinaties (types). Aanzienlijk meer dan 9 of 16.

Hoe naar mensen te kijken
Een wetenschappelijke instrument als de HEXACO, geeft geen handige typologie om mensen in te plaatsen. Toch kan dit instrument heel praktisch worden ingezet. De HEXACO geeft een taal om over verschillen te praten. Neem gezichten weer. Je beschrijft een gezicht aan de hand van de eigenschappen. Hij heeft een lang smal gezicht met een grote spitse neus en indringende ogen. Mogelijk hebt u al een beeld bij dit gezicht en u zou deze persoon zo uit een groep halen. De HEXACO geeft ook een taal om de belangrijkste dimensies van persoonlijkheid te onderscheiden, en zo anderen te begrijpen.

Anders dan het gezicht, is persoonlijkheid onzichtbaar. We leiden het af uit het gedrag van mensen, maar kunnen in dit proces eenvoudig fouten maken. Het is daarom belangrijk dat we de juiste taal hebben om hierover te spreken, een taal die ons helpt de vinger te leggen op de belangrijke verschillen tussen mensen. Dit leren vergt mogelijk iets meer werk dan vier kleuren onthouden, het levert uiteindelijk echter veel meer op.

Lees hier hoe Humetrics de taal van de Hexaco heeft aangepast om meer bruikbaar te zijn in de praktijk van organisaties.

Meer:
Lees meer over de P6
Masterclass persoonlijkheid

Please follow and like us:

20

In al het enthousiasme over inspirerende leiders en wat zij voor elkaar krijgen, wordt nog wel eens uit het oog verloren dat een redelijk percentage van leiders het heel slecht doet (en niet geholpen gaat worden door inspirerende voorbeelden). Slechte leiders kunnen meer kapot maken dan goede leiders opbouwen.  Meer aandacht voor dit fenomeen, zal organisaties geen windeieren leggen.

Bij slecht leiderschap kan een onderscheid gemaakt worden tussen destructieve leiders en incompetente leiders. Deze laatste zijn niet noodzakelijk destructief. Destructief leiderschap wordt in de wetenschap gedefinieerd als leiderschap dat schade toebrengt aan het sociaal kapitaal van een organisatie. Dit kapitaal is onder meer het aanwezige vertrouwen, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Door bijvoorbeeld angst te zaaien ontstaat schade aan vertrouwen, wat onder meer samenwerking ondermijnt.

Hoe groot is het probleem?
Schattingen op basis van onderzoek lopen uiteen van 10 tot 30% destructieve leidinggevenden. In mijn eigen onderzoek zit het meer tegen de 30%. Aantallen zijn een beetje afhankelijk van definitie. Vaak worden twee type destructief leiderschap onderscheiden. Het eerste is dominant of autoritair leiderschap. Dit is het soort leiders dat regeert door angst en dwang. Het tweede type wordt ook wel laissez faire leiderschap genoemd. Dit is het soort leiders dat straalt door afwezigheid. Zij pakken niet hun rol wanneer het belangrijk is dat iemand leiderschap pakt. In mijn onderzoek vind ik ongeveer 10% laissez faire leiders en zo’n 20% dominant.

De kosten van destructief leiderschap zijn hoog en liggen onder meer in:
> hoog verloop (conflicten met leidinggevenden blijken een belangrijke reden voor mensen om ontslag te nemen – en het zijn vaak de meest competente die als eerste weg zijn);
> hoog ziekteverzuim (altijd een goede tweede als je geen ontslag kunt nemen);
> afname van betrokkenheid en werkmotivatie, wat weer een negatieve impact heeft op prestaties;
> psychologische onveiligheid, waardoor de kwaliteit van samenwerking terugloopt en minder initiatief genomen wordt.

Wat te doen met slechte leiders?
Stanford Business professor Bob Sutton concludeerde op basis van de berekening van deze kosten, dat organisaties er het beste aan doen om dit type leiders op staande voet te ontslaan, ongeacht de kosten en ongeacht de prestaties van de leider. Dit klinkt redelijk radicaal. Zijn er geen andere opties, zoals trainen?

Destructief leiderschap lijkt meer een kwestie van karakter dan competentie. In mijn onderzoek neem ik ook een beoordeling van het persoonlijkheidskenmerk integriteit mee. Ruim 40% scoort hier onder gemiddeld. Dit lijkt op het eerste oog netjes, iets beter dan gemiddeld in de bevolking. Voor leiders is dit echter problematisch. Integriteit is een belangrijke voorspeller voor goed leiderschap. Idealiter scoren alle leiders boven het gemiddelde (van de bevolking). Maar wat we zeker niet willen, is de ongeveer 7% in mijn onderzoek die problematisch laag scoort op deze maat voor eerlijkheid en betrouwbaarheid. Incompetente leiders kunnen worden getraind, niet integere leiders kun je beter ontslaan.

Dit brengt mij op de volgende vraag: Waarom miljoenen uitgeven aan leiderschapstrainingen waarvan het rendement absoluut discutabel is, als we miljoenen kunnen besparen door zo’n 20% van leidinggevenden op staande voet te ontslaan?

Zomaar een gedachte…

Please follow and like us:

20

Intrinsieke motivatie wordt vaak omschreven als iets dat vanuit jezelf moet komen en dat je niet van buitenaf kunt beïnvloeden. Niets is echter minder waar. In dit artikel beschrijf ik hoe intrinsieke motivatie werkt en hoe we het kunnen beïnvloeden.

Een belangrijk onderscheid in motivatie is dat tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Vaak wordt dit als volgt uitgelegd: intrinsieke motivatie gaat over wat jij echt wil (komt van binnen), extrinsiek over straf of beloning (komt van buiten). Ik heb dit altijd een wat vreemde uitleg gevonden. Als je rent voor een beloning, vind je die beloning schijnbaar ook echt belangrijk (van binnen). Een betere manier om het verschil uit te leggen is aan de hand van waar de beloning ligt. Ligt de beloning in wat je doet (er binnen) of in wat het oplevert (er buiten). In werk: doe je het werk omdat het werk zelf bevredigend is, of voor de beloning die het oplevert.

De wortels van intrinsieke motivatie
Wat maakt dat het werk zelf bevredigend wordt? Laat ik dit illustreren aan de hand van Candy Crush. Hele volksstammen zijn aan dit spel verslaafd. Dit is echter niet omdat Candy Crush iets is dat ze diep van binnen altijd al hebben willen doen. Er is iets is aan dit soort spelletjes dat het leuk maakt ze te spelen. Met andere woorden: de beloning ligt in het spelen zelf. Bij werk kan dit heel anders liggen, zeker als puber met een krantenwijk. ’s Ochtens om zes uur door de regen fietsen is meestal niet de beloning. Zou je de puber het geld zo geven, dan kwam hij niet meer zijn bed uit. Hij is extrinsiek gemotiveerd: het gaat om wat het oplevert, niet om het werk zelf.

Geld werkt goed als beloning omdat het ons in staat stelt bepaalde behoeften te bevredigen, zoals bestaanszekerheid (eten en een dak boven je hoofd). Geld helpt ons ook invulling te geven aan onze statusbehoefte, bijvoorbeeld door een dikke auto of dure schoenen te kopen. De hoogte van je salaris of bonus is in zichzelf vaak een statussymbool. Ook intrinsieke motivatie ontstaat door de bevrediging van behoeften, maar dit gebeurd in de activiteit zelf.

Meesterschap
Verslavende computerspelletjes als Candy Crush hebben een aantal typische kenmerken die (zij het op een oppervlakkig niveau), invulling geven aan de behoefte van meesterschap. Je kunt snel vaardigheid ontwikkelen en vervolgens het steeds moeilijker maken. In werk kunnen veel van deze ontwerpprincipes 1 op 1 worden overgenomen, wat tot aantoonbare verbeteringen in prestatie en werkplezier leidt. Voorbeelden van deze ontwerpprincipes zijn: de aanwezigheid van heldere doelen, passende uitdagingen, heldere en tijdige feedback en voldoende stuurruimte. Waar deze ontwerpprincipes goed zijn geïmplementeerd kan werk net zo verslavend worden als Candy Crush. In eigen onderzoek zie ik echter dat dit soort ontwerpprincipes zelden echt goed zijn geïmplementeerd, waardoor werk echt werk wordt.

Sociale connectie
Een andere belangrijke behoefte die ten grondslag ligt aan intrinsieke motivatie is sociale connectie. Wij zijn sociale dieren voor wie het belangrijk is deel uit te maken van een groep. Wanneer een activiteit invulling geeft aan deze behoefte, versterkt dit intrinsieke motivatie. Veel spelletjes doe je bijvoorbeeld samen, wat vaak de helft van de lol is. Mensen gaan ook niet noodzakelijk voetballen om daar heel erg goed in te worden, maar omdat het leuk is om samen te spelen. Ook in werk kunnen omstandigheden worden gecreëerd waarin deze behoefte beter of slechter wordt ingevuld. Sterk wisselende teams met individuele doelen werken in dit opzicht minder goed dan meer stabiele teams met heldere gezamenlijke doelen (en dit leidt ook tot hogere teamprestaties).

We kunnen in organisaties veel doen om medewerkers meer intrinsiek of juist meer extrinsiek te motiveren. Meesterschap en connectie zijn slechts twee voorbeelden van behoeften waar gericht op kan worden ingespeeld, om zo intrinsieke motivatie te stimuleren. Door specifieke ontwerpprincipes aan te houden in het organiseren van werk, wordt het werk zelf belonend. Passie is niet iets magisch dat ‘van binnen’ moet komen. Werk kan zo ingericht worden, dat passie voor het werk vanzelf ontstaat.

Meer:
Masterclass: motivatie in werk
Instrument: Drive, motivatie in werk meten

Please follow and like us:

20

.. en waarom leiderschap in oorlog in essentie niet anders is dan op kantoor.

Waarom zou je een leider volgen? Op kantoor lijkt het antwoord simpel: niet volgen heeft meestal negatieve gevolgen. Misschien een slechte beoordeling of gewoon een slechte relatie met iemand die de beslissingen neemt. Maar hoe wegen die gevolgen als de kogels om je oren vliegen. Is die eindejaarbeoordeling belangrijker dan weer levend bij je vrouw en kinderen komen? Uiteraard niet. Wat doet ons dan volgen?

De logica van leiderschap
Leiden en volgen bestonden al lang voor beoordelingsgesprekken. Mensen werken al honderdduizenden jaren nauw samen in kleine groepen en dit heeft ons een van de meest succesvolle dieren gemaakt. Samenwerking creëert echter een veelheid aan uitdagingen, zoals uitdagingen rond coördinatie, besluitvorming en onderlinge conflicten. Wanneer iemand binnen de groep kan helpen deze uitdagingen effectief aan te gaan (bijvoorbeeld door te coördineren), doet de groep het beter en is dus ook het individu beter af. Het is zo in het belang van het individu een leider te volgen die de groep effectiever maakt. Leiderschap is zo, vanuit een evolutionair (biologisch) perspectief, een functie van samenwerking. Leiderschap dient de groep.

Wanneer een eenheid in Afghanistan in een gevaarlijke situatie terecht komt, is goed leiderschap vaak een kwestie van overleven. Ieder groepslid heeft daarom een belang een effectieve leider te volgen. De vraag is natuurlijk of de (formele) leider effectief is en als effectief wordt gezien. Om die reden is aan de vooravond van een actie, de competentie van de commandant altijd een belangrijk aandachtspunt voor de troepen. Wordt de leider als effectief gezien, dan wordt deze vaak blind gevolgd. Dit is wat een team succesvol maakt.

Het is verleidelijk te denken dat deze logica op kantoor niet opgaat. Je weet dat je aan het eind van de dag je kinderen weer ziet, of je een goede beoordeling krijgt is een grotere zorg. Toch maakt ons brein ook in deze vreedzame situatie dezelfde overwegingen. In mijn onderzoek naar leiderschap kijk ik (onder meer) naar de acceptatie (wordt iemand gevolgd) en de effectiviteit van leiderschap. In reguliere organisaties vind ik exact dezelfde uitkomsten, als in organisaties die met geweld te maken hebben: er is een zeer sterke relatie (.8 correlatie) tussen effectiviteit en acceptatie van leiderschap (ook wel gezag). We accepteren leiders die ons als groep effectiever maken.

Inzicht in effectiviteit
Een interessante bevinding in mijn onderzoek is dat leiders die optreden in de context van extreem geweld, veel meer gezag hebben dan leiders op kantoor. Een belangrijke reden daarvoor is dat de belangen van leiders en volgers hier meer in een lijn liggen. Wanneer je een team leidt in taliban gebied, is je eigen overleven als leider direct afhankelijk van het succes van de groep. Daarbij kunnen jouw beslissingen als leider het verschil tussen leven en dood beteken voor de mensen waar je verantwoordelijk voor bent. De leider heeft zo een heel sterk belang om een goede leider te zijn. Oppervlakkig gezien geld in organisaties hetzelfde. Als leider wordt je afgerekend op de prestaties van je team, dus jouw succes is afhankelijk van de prestatie van het team. De realiteit is echter subtiel anders.

Onderzoek laat zien dat leiders die succesvol zijn (dat wil zeggen promotie maken), vaak niet dezelfde zijn die effectief zijn (hun team laten presteren). De eerste groep (succesvolle leiders) steekt vaak veel meer tijd in netwerken en zichzelf profileren (gemiddeld 70% van hun tijd). De tweede groep (de effectieve leiders) steekt meer tijd in het ondersteunen van de eigen mensen (gemiddeld 70% van hun tijd). Op kantoor zijn er betere manieren om succesvol te zijn, dan effectief leiderschap.

In organisaties denken we effectiviteit van leiders te meten door naar teamprestaties te kijken. Het probleem is echter dat een team slecht kan presteren ondanks een goede leider, of goed presteren ondanks een slechte leider. Het is moeilijk een betrouwbare indicatie te krijgen van de toegevoegde waarde van een leider in een teamproces. Mijn oplossing is daarom te kijken naar acceptatie. Wordt een leider vertrouwd en gerespecteerd (heeft hij of zij gezag), dan heeft hij of zij zeer waarschijnlijk een toegevoegde waarde voor het teamproces. Wordt de leider niet vertrouwd en gerespecteerd, dan is het voor hem of haar ook vrijwel onmogelijk om toegevoegde waarde te creëren. Acceptatie is zo een betrouwbaarder maat voor de effectiviteit van leiderschap, dan resultaten.

Meer:
> Masterclass Macht, Gezag en Leiderschap
> Instrumenten: Gezag meten

Please follow and like us:

20