Mensen komen niet in typen

Leestijd: 3 minuten

 

Het is fijn mensen in types te kunnen verdelen (zoals rood en blauw), het geeft ons het gevoel anderen te kunnen plaatsen en onszelf te begrijpen. Wetenschap laat echter zien dat typologieën niet werken. Recht doen aan de uniciteit van mensen, vergt een compleet andere manier van denken over persoonlijkheid.

In mijn werk loop ik dagelijks tegen typologieën aan, zoals MBTI, Enneagram en Insights Discovery. Met een typologie bedoel ik elk instrument dat mensen verdeeld in aparte typen (je bent rood of blauw). Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat de voorspellende waarde van deze typologieën nagenoeg nul is. Wanneer iemand een ideaal MBTI profiel voor een leider heeft, blijkt dat niet te voorspellen of deze persoon het ook daadwerkelijk goed zal doen als leider. MBTI adepten proberen zich hier meestal uit te wurmen door te stellen dat de profielen niet bedoeld zijn voor voorspelling, maar als spiegel. Punt is echter dit: als een test echt iets over je zegt, voorspelt het ook. Als het niet voorspelt, is het een slechte spiegel.

Waarom typologieën niet werken
Mensen komen niet in types, maar hebben eigenschappen die variëren. Laten we het gezicht nemen om dit te illustreren. Het gezicht bestaat uit verschillende onderdelen, zoals een neus, mond, kin. Al deze onderdelen variëren (een wat smalle neus en een bredere mond) en de combinatie van al die variatie maakt elk gezicht uniek. Persoonlijkheid bestaat ook uit verschillende onderdelen, mentale eigenschappen. Een zo’n eigenschap is sociabiliteit, een continuüm dat loopt van introvert naar extravert. Als we het voorbeeld van de neus even in het achterhoofd houden, dan wordt snel duidelijk dat de wereld niet bestaat uit introverte en extraverte typen. Net zoals de wereld niet bestaat uit mensen met grote en kleine neuzen. De meeste mensen hebben een beetje gemiddeld grote neus en op dezelfde manier zit de meerderheid van mensen (68%) tussen introvert en extrovert in (ook wel omnivert genoemd). Stel ik ben een beetje introvert, dan lijk ik meer op iemand die een beetje extravert is, dan op iemand die heel introvert is. Mensen in hokjes duwen vertekent de realiteit en dit is de reden waarom typologieën slecht voorspellen.

Een tweede reden waarom typologieën slecht voorspellen is dat de onderverdelingen die ze maken (welke typen er zijn), niet overeenkomen met de eigenschappen waar mensen echt verschillen. Het meest krachtige wetenschappelijk persoonlijkheidsmodel van het moment, de HEXACO, onderscheid zes dimensies. Deze dimensies hebben ook een duidelijke onderliggende biologische logica. Modellen met 4 (Insights), 9 (Enneagram) of 16 (MBTI) dimensies, beschrijven niet hoe mensen werkelijk verschillen. Zelfs wanneer we persoonlijkheid simplificeren tot mensen die rond het gemiddelde, ruim onder gemiddeld of ruim boven gemiddeld scoren op de dimensies van de HEXACO, komen we nog steeds tot 729 verschillende combinaties (types). Aanzienlijk meer dan 9 of 16.

Hoe naar mensen te kijken
Een wetenschappelijke instrument als de HEXACO, geeft geen handige typologie om mensen in te plaatsen. Toch kan dit instrument heel praktisch worden ingezet. De HEXACO geeft een taal om over verschillen te praten. Neem gezichten weer. Je beschrijft een gezicht aan de hand van de eigenschappen. Hij heeft een lang smal gezicht met een grote spitse neus en indringende ogen. Mogelijk hebt u al een beeld bij dit gezicht en u zou deze persoon zo uit een groep halen. De HEXACO geeft ook een taal om de belangrijkste dimensies van persoonlijkheid te onderscheiden, en zo anderen te begrijpen.

Anders dan het gezicht, is persoonlijkheid onzichtbaar. We leiden het af uit het gedrag van mensen, maar kunnen in dit proces eenvoudig fouten maken. Het is daarom belangrijk dat we de juiste taal hebben om hierover te spreken, een taal die ons helpt de vinger te leggen op de belangrijke verschillen tussen mensen. Dit leren vergt mogelijk iets meer werk dan vier kleuren onthouden, het levert uiteindelijk echter veel meer op.

Lees hier hoe Humetrics de taal van de Hexaco heeft aangepast om meer bruikbaar te zijn in de praktijk van organisaties.

Meer:
Lees meer over de P6
Masterclass persoonlijkheid

Please follow and like us:
20

Iets minder aandacht voor inspirerende leiders graag

Leestijd: 2 minuten

 

In al het enthousiasme over inspirerende leiders en wat zij voor elkaar krijgen, wordt nog wel eens uit het oog verloren dat een redelijk percentage van leiders het heel slecht doet (en niet geholpen gaat worden door inspirerende voorbeelden). Slechte leiders kunnen meer kapot maken dan goede leiders opbouwen.  Meer aandacht voor dit fenomeen, zal organisaties geen windeieren leggen.

Bij slecht leiderschap kan een onderscheid gemaakt worden tussen destructieve leiders en incompetente leiders. Deze laatste zijn niet noodzakelijk destructief. Destructief leiderschap wordt in de wetenschap gedefinieerd als leiderschap dat schade toebrengt aan het sociaal kapitaal van een organisatie. Dit kapitaal is onder meer het aanwezige vertrouwen, motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Door bijvoorbeeld angst te zaaien ontstaat schade aan vertrouwen, wat onder meer samenwerking ondermijnt.

Hoe groot is het probleem?
Schattingen op basis van onderzoek lopen uiteen van 10 tot 30% destructieve leidinggevenden. In mijn eigen onderzoek zit het meer tegen de 30%. Aantallen zijn een beetje afhankelijk van definitie. Vaak worden twee type destructief leiderschap onderscheiden. Het eerste is dominant of autoritair leiderschap. Dit is het soort leiders dat regeert door angst en dwang. Het tweede type wordt ook wel laissez faire leiderschap genoemd. Dit is het soort leiders dat straalt door afwezigheid. Zij pakken niet hun rol wanneer het belangrijk is dat iemand leiderschap pakt. In mijn onderzoek vind ik ongeveer 10% laissez faire leiders en zo’n 20% dominant.

De kosten van destructief leiderschap zijn hoog en liggen onder meer in:
> hoog verloop (conflicten met leidinggevenden blijken een belangrijke reden voor mensen om ontslag te nemen – en het zijn vaak de meest competente die als eerste weg zijn);
> hoog ziekteverzuim (altijd een goede tweede als je geen ontslag kunt nemen);
> afname van betrokkenheid en werkmotivatie, wat weer een negatieve impact heeft op prestaties;
> psychologische onveiligheid, waardoor de kwaliteit van samenwerking terugloopt en minder initiatief genomen wordt.

Wat te doen met slechte leiders?
Stanford Business professor Bob Sutton concludeerde op basis van de berekening van deze kosten, dat organisaties er het beste aan doen om dit type leiders op staande voet te ontslaan, ongeacht de kosten en ongeacht de prestaties van de leider. Dit klinkt redelijk radicaal. Zijn er geen andere opties, zoals trainen?

Destructief leiderschap lijkt meer een kwestie van karakter dan competentie. In mijn onderzoek neem ik ook een beoordeling van het persoonlijkheidskenmerk integriteit mee. Ruim 40% scoort hier onder gemiddeld. Dit lijkt op het eerste oog netjes, iets beter dan gemiddeld in de bevolking. Voor leiders is dit echter problematisch. Integriteit is een belangrijke voorspeller voor goed leiderschap. Idealiter scoren alle leiders boven het gemiddelde (van de bevolking). Maar wat we zeker niet willen, is de ongeveer 7% in mijn onderzoek die problematisch laag scoort op deze maat voor eerlijkheid en betrouwbaarheid. Incompetente leiders kunnen worden getraind, niet integere leiders kun je beter ontslaan.

Dit brengt mij op de volgende vraag: Waarom miljoenen uitgeven aan leiderschapstrainingen waarvan het rendement absoluut discutabel is, als we miljoenen kunnen besparen door zo’n 20% van leidinggevenden op staande voet te ontslaan?

Zomaar een gedachte…

Please follow and like us:
20

Samenwerking: competentie of motivatie?

Leestijd: 2 minuten

 

Samenwerking wordt vaak gezien als competentie: medewerkers die over deze competentie beschikken, werken samen. Wetenschappers zien samenwerking echter vaker als motivatie. De competentie ontwikkel je op het schoolplein, of je het doet op het werk is een kwestie van willen. Voor willen is geen cursus. Toch geeft de wetenschap een aantal duidelijke handvatten voor hoe samenwerking te stimuleren.

Stel je bent een jonge voetballer en staat vrij om op het doel te schieten. Je maatje staat ook vrij en zijn kansen zijn veel beter. Wat doe je, overspelen of zelf schieten? Overspelen leidt in dit soort gevallen tot een hogere teamprestatie en is vanuit dit perspectief wenselijk. Toch gebeurd dit niet altijd. Een manager vertelde mij ooit over een knulletje in het voetbalteam van zijn zoon die altijd zelf schoot, wat zijn kansen ook waren. Hij, net als andere ouders, dachten dat er iets mis was met het jongetje. Misschien mist hij een sociaal gen? Tot zij er achter kwamen dat het jongetje van zijn vader vijf euro kreeg voor elk doelpunt. Het ventje werd gemotiveerd door de euro’s, niet het teamsucces.

Waarom werken we samen?
Samenwerken was voor onze voorouders een kwestie van overleven, maar tegelijkertijd een afweging. Je werkt samen wanneer samenwerking meerwaarde heeft. Wanneer dit niet het geval is, kun je beter je eigen belangen beschermen. Miljoenen jaren evolutie heeft ons brein uitgerust met de instinctieve intelligentie om deze keuzes snel en volledig automatisch te maken. Een automatische inschatting van de situatie produceert de strategisch beste motivatie: voor jezelf (5 euro) of voor de groep gaan. Belangrijke aanwijzingen waar het brein op let zijn:
> Is er een duidelijk omlijnde groep zijn met een duidelijke identiteit? Is er een wij?
> Is er een helder gezamenlijk doel, iets waar iedereen zich voor inspant?
> Is rechtvaardigheid gegarandeerd? Krijgt ieder wat hem of haar toekomt (zowel in positieve als negatieve zin)?
> Kennen de mensen in de groep elkaar redelijk en zijn ze voor langere tijd samen?
> Levert het werken aan het gezamenlijk doel meer op dan er alleen voor gaan?
> Zijn groepsleden onderling afhankelijk voor het realiseren van het gezamenlijk doel?

Is het antwoord op alle vragen ja, dan zijn mensen in de regel gemotiveerd om zich in te spannen voor de groep. Is het antwoord op 1 of meerdere punten nee, dan beginnen mensen af te haken.

Samenwerking stimuleren
Willen we de motivatie om samen te werken stimuleren, dan moeten we ons richten op hoe de randvoorwaarden zijn ingevuld. We moeten er onder meer voor zorgen dat het antwoord op alle bovenstaande vragen een duidelijk ja is. Dit betekent onder meer mensen niet betalen voor hun doelpunten, maar voor het succes van het team.

We kunnen uiteraard ook een beroep doen op de betrokkenheid van mensen en vaak zijn mensen ook gemotiveerd om dat stapje extra te zetten. Het probleem is dit: wanneer er beroep wordt gedaan zonder dat randvoorwaarden zijn ingevuld kan dit op termijn een tegengesteld effect hebben. Ik heb deze omslag meerdere malen gezien in teams. Het begint met een hoog enthousiasme en een hoge betrokkenheid, na enige tijd slaat dit om naar een hoog ziekteverzuim en hoge burnout.

Wanneer trainen?
Wanneer een team echt graag wil, vinden ze een manier om samen te werken en succesvol te zijn. Goede training en coaching kan het team dan helpen topprestaties neer te zetten. Is die motivationele basis er niet, dan zijn zelfs de beste training en coaching trekken aan een dood paard.

 

 

Please follow and like us:
20

Passie komt van buiten

Leestijd: 3 minuten

Intrinsieke motivatie wordt vaak omschreven als iets dat vanuit jezelf moet komen en dat je niet van buitenaf kunt beïnvloeden. Niets is echter minder waar. In dit artikel beschrijf ik hoe intrinsieke motivatie werkt en hoe we het kunnen beïnvloeden.

Een belangrijk onderscheid in motivatie is dat tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Vaak wordt dit als volgt uitgelegd: intrinsieke motivatie gaat over wat jij echt wil (komt van binnen), extrinsiek over straf of beloning (komt van buiten). Ik heb dit altijd een wat vreemde uitleg gevonden. Als je rent voor een beloning, vind je die beloning schijnbaar ook echt belangrijk (van binnen). Een betere manier om het verschil uit te leggen is aan de hand van waar de beloning ligt. Ligt de beloning in wat je doet (er binnen) of in wat het oplevert (er buiten). In werk: doe je het werk omdat het werk zelf bevredigend is, of voor de beloning die het oplevert.

De wortels van intrinsieke motivatie
Wat maakt dat het werk zelf bevredigend wordt? Laat ik dit illustreren aan de hand van Candy Crush. Hele volksstammen zijn aan dit spel verslaafd. Dit is echter niet omdat Candy Crush iets is dat ze diep van binnen altijd al hebben willen doen. Er is iets is aan dit soort spelletjes dat het leuk maakt ze te spelen. Met andere woorden: de beloning ligt in het spelen zelf. Bij werk kan dit heel anders liggen, zeker als puber met een krantenwijk. ’s Ochtens om zes uur door de regen fietsen is meestal niet de beloning. Zou je de puber het geld zo geven, dan kwam hij niet meer zijn bed uit. Hij is extrinsiek gemotiveerd: het gaat om wat het oplevert, niet om het werk zelf.

Geld werkt goed als beloning omdat het ons in staat stelt bepaalde behoeften te bevredigen, zoals bestaanszekerheid (eten en een dak boven je hoofd). Geld helpt ons ook invulling te geven aan onze statusbehoefte, bijvoorbeeld door een dikke auto of dure schoenen te kopen. De hoogte van je salaris of bonus is in zichzelf vaak een statussymbool. Ook intrinsieke motivatie ontstaat door de bevrediging van behoeften, maar dit gebeurd in de activiteit zelf.

Meesterschap
Verslavende computerspelletjes als Candy Crush hebben een aantal typische kenmerken die (zij het op een oppervlakkig niveau), invulling geven aan de behoefte van meesterschap. Je kunt snel vaardigheid ontwikkelen en vervolgens het steeds moeilijker maken. In werk kunnen veel van deze ontwerpprincipes 1 op 1 worden overgenomen, wat tot aantoonbare verbeteringen in prestatie en werkplezier leidt. Voorbeelden van deze ontwerpprincipes zijn: de aanwezigheid van heldere doelen, passende uitdagingen, heldere en tijdige feedback en voldoende stuurruimte. Waar deze ontwerpprincipes goed zijn geïmplementeerd kan werk net zo verslavend worden als Candy Crush. In eigen onderzoek zie ik echter dat dit soort ontwerpprincipes zelden echt goed zijn geïmplementeerd, waardoor werk echt werk wordt.

Sociale connectie
Een andere belangrijke behoefte die ten grondslag ligt aan intrinsieke motivatie is sociale connectie. Wij zijn sociale dieren voor wie het belangrijk is deel uit te maken van een groep. Wanneer een activiteit invulling geeft aan deze behoefte, versterkt dit intrinsieke motivatie. Veel spelletjes doe je bijvoorbeeld samen, wat vaak de helft van de lol is. Mensen gaan ook niet noodzakelijk voetballen om daar heel erg goed in te worden, maar omdat het leuk is om samen te spelen. Ook in werk kunnen omstandigheden worden gecreëerd waarin deze behoefte beter of slechter wordt ingevuld. Sterk wisselende teams met individuele doelen werken in dit opzicht minder goed dan meer stabiele teams met heldere gezamenlijke doelen (en dit leidt ook tot hogere teamprestaties).

We kunnen in organisaties veel doen om medewerkers meer intrinsiek of juist meer extrinsiek te motiveren. Meesterschap en connectie zijn slechts twee voorbeelden van behoeften waar gericht op kan worden ingespeeld, om zo intrinsieke motivatie te stimuleren. Door specifieke ontwerpprincipes aan te houden in het organiseren van werk, wordt het werk zelf belonend. Passie is niet iets magisch dat ‘van binnen’ moet komen. Werk kan zo ingericht worden, dat passie voor het werk vanzelf ontstaat.

Meer:
Masterclass: motivatie in werk
Instrument: Drive, motivatie in werk meten

Please follow and like us:
20

Wetenschap gebruiken om elkaar beter te begrijpen

Leestijd: 3 minuten

Populaire modellen zoals MBTI en Insights blijken geen voorspellende waarde voor gedrag te bieden, maar zijn wel praktischer dan de wetenschappelijke alternatieven. In dit artikel beschrijf ik waarom wetenschappelijke persoonlijkheidsmodellen zo onhandig zijn en hoe dit te veranderen.

Laat ik beginnen met een vraag. Als u een collega of werknemer mocht kiezen, zou u iemand willen die hoger of lager scoort op de volgende dimensies:
> Openheid
> Vriendelijkheid
> Integriteit
> Emotionele stabiliteit?

Als ik deze vraag stel, is het antwoord in de regel hoger. Er zit een duidelijk waarde oordeel aan al deze dimensies: hoger lijkt beter. Dit is hoe wetenschappelijke persoonlijkheidsmodellen zoals de Big 5 en de HEXACO gelezen worden. Dit waardeoordeel is echter niet terecht en het is problematisch wanneer we met deze modellen aan de slag willen.

Waarom meer niet beter is
In onze moderne organisaties willen we graag medewerkers die verder denken en creatief naar oplossingen zoeken. Mensen dus die hoog scoren op de persoonlijkheidsdimensie openheid. Dit is echter niet altijd zo geweest. De grondlegger van het moderne managementdenken, Frederic Taylor, stelde zelfs dat creativiteit de minst gewenste eigenschap was in een werknemer. Waar processen en procedures gestandaardiseerd zijn, hebben we alleen maar last van mensen die nadenken over hoe dingen anders kunnen. Dit zijn de lastpakken, de klagers. Of een eigenschap als openheid positief is, is volledig afhankelijk van de context waarin iemand werkt. Hetzelfde geld voor de andere dimensies van persoonlijkheid.

Wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijkheid gaan er van uit dat variatie in persoonlijkheid gedurende onze evolutie is ontstaan, omdat variaties voordelen kunnen hebben in specifieke situaties. In meer stabiele situaties, waarin de beste manier om iets te doen is uitgekristalliseerd in gebruiken en procedures, kun je beter lager op openheid scoren. Mensen die vertrouwen op conventies, doen het in die situatie vaak beter. Wanneer we echter te maken hebben met nieuwe uitdagingen, situaties waarin de oude vertrouwde methoden niet meer goed werken, dan wordt openheid een functionele kwaliteit. Wat werkt is afhankelijk van situatie. Hoger is dus niet beter, het kan zelfs slechter zijn.

Waarom waardeoordelen problematisch zijn
Het waardeoordeel in wetenschappelijke persoonlijkheidsmodellen maakt het beladen om over de uitslagen te spreken, zeker in groepsverband. Ik ben meer open dan jij en jij bent emotioneel instabiel. Of: ik ben vriendelijk en jij niet integer. Dit werkt niet. Dit is het voordeel van de populaire typologieën: er zit geen waardeoordeel in. Groen is niet beter dan blauw, het is gewoon anders. De instrumenten geven medewerkers het gevoel elkaar op een veilige manier te kunnen duiden. Er is bijvoorbeeld geen rangorde van MBTI profielen, INTJ is niet beter dan ENTJ. Er is dan ook geen drempel om uitslagen te delen en te gebruiken in workshops.

Het dilemma voor de professional is: gebruik ik een instrument waar ik goed mee kan werken, maar dat niet evidence based is, of een instrument dat wel evidence based is, maar waar ik niet mee kan werken? Voor wie brood op de plank moet krijgen is dit geen moeilijke keuze. Voor de pragmatische professional winnen de kleurentests ‘hands down’ van de wetenschappelijke alternatieven.

Praktisch en evidence based
Zoals ik eerder beschreef, is het waardeoordeel in wetenschappelijke tests (ook vanuit een wetenschappelijk perspectief) niet terecht. We kunnen de beschrijvingen daarom beter anders verwoorden en daarbij het waardeoordeel minimaliseren. Neem openheid weer. Deze persoonlijkheidsdimensie heeft in essentie betrekking op hoe mensen omgaan met ideeën. Vertrouw je meer op de aanwezige kennis en ervaring of ga je op zoek naar andere perspectieven en oplossingen? Beide zijn functionele benaderingen, afhankelijk van de situatie. De persoonlijkheidsdimensie openheid kunnen we ook ‘idee-oriëntatie’ noemen, een neutrale term. Openheid is een uiterste op deze dimensie (zoekt naar nieuwe perspectieven en oplossingen). Het ander uiterste kan ook positief worden omschreven, bijvoorbeeld als gedegenheid, realisme, praktisch, pragmatisch etc..

Binnen Humetrics hebben we de zes dimensies van de HEXACO vertaald naar zes neutrale dimensies met positieve labels op de uitersten. Dit nieuwe instrument noemen we de P6, naar de zes dimensies van persoonlijkheid. Iemand scoort met de P6 in idee-oriëntatie bijvoorbeeld hoog op gedegenheid (in plaats van laag op openheid). Door de dimensies zo te verwoorden, is niet alleen het waardeoordeel weggenomen, er ontstaan ook nieuwe manieren om hier praktisch mee aan de gang te gaan. Twee voorbeelden:
> P6/PE-fit: hoe ziet de aansluiting tussen situatie en persoonlijkheidsprofiel er uit?
> P6/team: door profielen op elkaar te leggen krijgen collega’s inzicht in waar uitdagingen voor communicatie kunnen ontstaan.

Humetrics hoopt hiermee een evidence based alternatief te bieden voor de kleurentests en andere typologieën.

Please follow and like us:
20

Darwin voor coaches

Leestijd: 1 minuut

Dit essay is geschreven voor het tijdschrift voor Begeleidingskunde.

Evolutionaire psychologie is een benadering van de psychologie die ervan uitgaat dat het brein, net als alle andere organen, het product is van evolutie door natuurlijke selectie. Gedrag kan volgens evolutionair psychogen daarom alleen begrepen worden in de context van de biologische evolutie van de mens.
Deze benadering biedt een unieke kijk op de problematiek waar coaches en begeleiders mee te maken krijgen in organisaties. Daarbij kunnen vanuit dit perspectief ook specifeke aanbevelingen worden gedaan voor coaching en begeleiding. In dit artikel wordt eerst een korte beschrijving gegeven van de evolutionaire psychologie en hoe deze helpt gedrag van mensen in organisaties te begrijpen. Vervolgens wordt beschreven hoe het fenomeen van evolutionaire ‘mismatch’ een dieper inzicht geeft in aanpassingsproblematiek in moderne organisaties. Lees volledig essay >>

Please follow and like us:
20

De Biologie van Burgerbetrokkenheid

Leestijd: 1 minuut

Dit essay is geschreven in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken

Hoe kan een zich terugtrekkende overheid, de burger meer centraal stellen? In dit essay zal
worden betoogd dat dit alleen mogelijk is wanneer de burger zelf meer betrokken is bij de
vormgeving en het uitvoeren van dienstverlening. In dit essay wordt ingegaan op de vraag
hoe deze burgerbetrokkenheid te stimuleren in de context van een terugtrekkende overheid.
Vervolgens wordt ingegaan op de vraag hoe de overheid de betrokken burger meer centraal
kan stellen. Deze vragen worden beantwoord vanuit het perspectief van de evolutionaire
psychologie. Lees volledig essay >>

Please follow and like us:
20

Acceptatie en effectiviteit gaan hand in hand bij leiders

Leestijd: 3 minuten

.. en waarom leiderschap in oorlog in essentie niet anders is dan op kantoor.

Waarom zou je een leider volgen? Op kantoor lijkt het antwoord simpel: niet volgen heeft meestal negatieve gevolgen. Misschien een slechte beoordeling of gewoon een slechte relatie met iemand die de beslissingen neemt. Maar hoe wegen die gevolgen als de kogels om je oren vliegen. Is die eindejaarbeoordeling belangrijker dan weer levend bij je vrouw en kinderen komen? Uiteraard niet. Wat doet ons dan volgen?

De logica van leiderschap
Leiden en volgen bestonden al lang voor beoordelingsgesprekken. Mensen werken al honderdduizenden jaren nauw samen in kleine groepen en dit heeft ons een van de meest succesvolle dieren gemaakt. Samenwerking creëert echter een veelheid aan uitdagingen, zoals uitdagingen rond coördinatie, besluitvorming en onderlinge conflicten. Wanneer iemand binnen de groep kan helpen deze uitdagingen effectief aan te gaan (bijvoorbeeld door te coördineren), doet de groep het beter en is dus ook het individu beter af. Het is zo in het belang van het individu een leider te volgen die de groep effectiever maakt. Leiderschap is zo, vanuit een evolutionair (biologisch) perspectief, een functie van samenwerking. Leiderschap dient de groep.

Wanneer een eenheid in Afghanistan in een gevaarlijke situatie terecht komt, is goed leiderschap vaak een kwestie van overleven. Ieder groepslid heeft daarom een belang een effectieve leider te volgen. De vraag is natuurlijk of de (formele) leider effectief is en als effectief wordt gezien. Om die reden is aan de vooravond van een actie, de competentie van de commandant altijd een belangrijk aandachtspunt voor de troepen. Wordt de leider als effectief gezien, dan wordt deze vaak blind gevolgd. Dit is wat een team succesvol maakt.

Het is verleidelijk te denken dat deze logica op kantoor niet opgaat. Je weet dat je aan het eind van de dag je kinderen weer ziet, of je een goede beoordeling krijgt is een grotere zorg. Toch maakt ons brein ook in deze vreedzame situatie dezelfde overwegingen. In mijn onderzoek naar leiderschap kijk ik (onder meer) naar de acceptatie (wordt iemand gevolgd) en de effectiviteit van leiderschap. In reguliere organisaties vind ik exact dezelfde uitkomsten, als in organisaties die met geweld te maken hebben: er is een zeer sterke relatie (.8 correlatie) tussen effectiviteit en acceptatie van leiderschap (ook wel gezag). We accepteren leiders die ons als groep effectiever maken.

Inzicht in effectiviteit
Een interessante bevinding in mijn onderzoek is dat leiders die optreden in de context van extreem geweld, veel meer gezag hebben dan leiders op kantoor. Een belangrijke reden daarvoor is dat de belangen van leiders en volgers hier meer in een lijn liggen. Wanneer je een team leidt in taliban gebied, is je eigen overleven als leider direct afhankelijk van het succes van de groep. Daarbij kunnen jouw beslissingen als leider het verschil tussen leven en dood beteken voor de mensen waar je verantwoordelijk voor bent. De leider heeft zo een heel sterk belang om een goede leider te zijn. Oppervlakkig gezien geld in organisaties hetzelfde. Als leider wordt je afgerekend op de prestaties van je team, dus jouw succes is afhankelijk van de prestatie van het team. De realiteit is echter subtiel anders.

Onderzoek laat zien dat leiders die succesvol zijn (dat wil zeggen promotie maken), vaak niet dezelfde zijn die effectief zijn (hun team laten presteren). De eerste groep (succesvolle leiders) steekt vaak veel meer tijd in netwerken en zichzelf profileren (gemiddeld 70% van hun tijd). De tweede groep (de effectieve leiders) steekt meer tijd in het ondersteunen van de eigen mensen (gemiddeld 70% van hun tijd). Op kantoor zijn er betere manieren om succesvol te zijn, dan effectief leiderschap.

In organisaties denken we effectiviteit van leiders te meten door naar teamprestaties te kijken. Het probleem is echter dat een team slecht kan presteren ondanks een goede leider, of goed presteren ondanks een slechte leider. Het is moeilijk een betrouwbare indicatie te krijgen van de toegevoegde waarde van een leider in een teamproces. Mijn oplossing is daarom te kijken naar acceptatie. Wordt een leider vertrouwd en gerespecteerd (heeft hij of zij gezag), dan heeft hij of zij zeer waarschijnlijk een toegevoegde waarde voor het teamproces. Wordt de leider niet vertrouwd en gerespecteerd, dan is het voor hem of haar ook vrijwel onmogelijk om toegevoegde waarde te creëren. Acceptatie is zo een betrouwbaarder maat voor de effectiviteit van leiderschap, dan resultaten.

Meer:
> Masterclass Macht, Gezag en Leiderschap
> Instrumenten: Gezag meten

Please follow and like us:
20

Waarom conflicten teams sterker maken

Leestijd: 3 minuten

Jarenlange indoctrinatie vanuit de softe sector hebben ons een conflict vermijdend volkje gemaakt. Feedback moet vooral opbouwend zijn en het is belangrijk iemands gevoelens te sparen. Dus niet: “dat is echt een debiel idee”, maar “ik zou graag met je meedenken over hoe dit idee nog mooier te maken”. Negatieve interacties moeten koste wat het kost vermeden worden, die maken immers meer kapot dan je lief is. Onderzoek laat echter zien dat er een optimaal niveau van conflict is in een team. Is er minder conflict in een team, dan liggen de prestaties lager. Zijn er meer conflicten, dan liggen de prestaties ook lager. Hoe komt dat?

In teams kunnen twee type conflicten worden onderscheiden: persoonlijke en inhoudelijke conflicten. Inhoudelijke conflicten gaan over de inhoud van het werk, bijvoorbeeld hoe een probleem wordt aangepakt of wat het probleem überhaupt is (dat is echt een idioot idee!). Een persoonlijk conflict richt zich op de persoon en hoe deze in het groepsproces staat (jij bent echt een idioot). De meeste persoonlijke conflicten ontstaan vanuit statuscompetitie en relatieve bijdrage.

Statusconflict
Elke menselijke groep kent hiërarchie, al is deze vaak impliciet. Sommige mensen hebben meer invloed dan anderen, bijvoorbeeld omdat ze meer aanzien in de groep hebben of meer machtsmiddelen. Daarbij concurreren collega’s vaak met elkaar voor promotie of andere vormen van waardering. Deze ‘strijd’ tussen collega’s is een belangrijke grond voor persoonlijk conflict in teams. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat competitie er toe leidt dat collega’s elkaar tegenwerken, doordat collega’s teveel invloed naar zich toe trekken of informele verhoudingen niet respecteren. Een van de redenen waarom elkaar feedback geven zo moeilijk is, is omdat dit vaak wordt geïnterpreteerd in de context van deze statuscompetitie (voel jij je beter of zo?).

Eerlijkheid
Een tweede bron van persoonlijk conflict is relatieve bijdrage. Binnen een groep is het belangrijk dat iedereen naar vermogen bijdraagt. Mensen die zich drukken zetten kwaad bloed. Maar ook wanneer iemand disproportioneel bijdraagt, maar daar geen erkenning voor krijgt, ontstaan negatieve gevoelens. Bijdrages en de waardering daarvoor moeten in evenwicht zijn. Uiteraard heeft ieder groepslid ideeën over hoe groot de eigen bijdrage is en hoe groot die van anderen. Deze ideeën kunnen botsen, of ze nu op realiteit gebaseerd zijn of niet.

De nadelen van conflictvermijding
Inhoudelijke conflicten vermijden kan leiden tot groepsdenken. Een van de belangrijkste risico’s voor de effectiviteit van een groep is te weinig diversiteit in het denken. Mensen hebben de neiging mee te gaan met de groep en afwijkende meningen voor zich te houden, een fenomeen dat ook wel groupthink heet. Inhoudelijke conflicten vermijden leidt zo onherroepelijk tot lagere prestaties.

Persoonlijke conflicten vermijden leid er toe dat teamleden niet worden aangesproken op (sociaal) onacceptabel gedrag. Wanneer iemand bijvoorbeeld de kantjes er vanaf loopt, zullen velen zich in stilte ergeren. Onderzoek laat zien dat in dit type omstandigheden alle teamleden minder hard gaan werken. Niemand wil immers compenseren voor die ene klaploper. Het vermijden van inhoudelijke of persoonlijke conflicten kan zo eenvoudig leiden tot slechtere teamprestaties.

Het uit de hand laten lopen van conflicten kan uiteraard ook desastreus zijn. Wanneer persoonlijke conflicten uit de hand lopen ontstaat onderlinge vijandigheid en dit maakt elke vorm van samenwerking onmogelijk. Mensen luisteren niet meer naar elkaar, ondermijnen elkaar en verstoren het groepsproces doordat ze bondgenoten gaan zoeken in hun conflict. Het uit de hand laten lopen van inhoudelijke conflicten maakt dat teams blijven vastzitten zonder tot productieve oplossingen te komen.

Conflicten oplossen
Vaak liggen aan inhoudelijke conflicten persoonlijke status conflicten te grondslag. Gelijk krijgen of je idee geadopteerd krijgen is een vorm van erkenning en status. Zeker wanneer teamleden met elkaar concurreren voor hogere posities of beloningen, wordt het voor hen belangrijk inhoudelijk hun stempel op het proces te drukken. Dit kan eenvoudig een bron van inhoudelijke conflicten vormen. Een eerste voorwaarde om tot meer constructieve oplossingen te kunnen komen, is deze verschillende facetten van conflict goed uit elkaar te houden. Je moet wel het juiste conflict oplossen.

Een tweede voorwaarde om tot meer constructieve oplossingen te kunnen komen, is af te stappen van het idee dat conflict altijd slecht is. Conflict kan belangrijke informatie bevatten over het inhoudelijke of sociale proces in een team. Conflicten kunnen bijvoorbeeld helpen processen te verbeteren en sociale normen helder te krijgen. Door conflict als belangrijke bron van informatie te behandelen, kunnen we er op een volwassen en effectieve manier mee om leren gaan.

Het doel van conflictresolutie in teams, moet niet zijn conflicten snel op te lossen, maar om te groeien als team.

Zie ook
Masterclass teamflow
Masterclass betrokkenheid (organisatie burgerschap)
Overzicht masterclasses

Please follow and like us:
20

Hoe teams intelligenter te maken

Leestijd: 3 minuten

Waarom de beste resultaten van het beste team komen, niet de beste mensen. En hoe beloning slimme teams dom kan maken.

Lange tijd stond prestatie gelijk aan mankracht. Aan de lopende band doen tien productiewerkers samen tien keer zoveel als 1 productiewerker. Je kunt zo eenvoudig berekenen hoeveel mensen je nodig hebt om een bepaald niveau van productie te behalen. Werk is tegenwoordig echter vooral kenniswerk. In een moderne organisatie gaan teams gezamenlijk complexe problemen te lijf. Hoe effectief ze dat doen wordt niet bepaald door mankracht, maar door samenwerking. Tien kenniswerkers kunnen twintig keer zoveel doen als een enkele, of vijf keer zoveel. Prestatie wordt niet primair bepaald door aantallen, maar door samenhang. Dit kan goed geillustreerd worden aan de hand van het brein. Een baby wordt geboren met meer neuronen (mankracht) dan een volwassen brein. De ontwikkeling van ons fenomenale denkvermogen is niet het product van meer mankracht, maar van het ontwikkelen en finetunen van de connecties tussen de neuronen. Intelligentie zit niet in neurale mankracht, maar in neurale connectie.

GroepsIQ
Thomas Malone, professor aan de MIT Sloan School of Management, onderzocht wat een team intelligent maakt. Malone definieerde groepsintelligentie (GIQ) als het vermogen van een groep om gezamenlijk complexe problemen op te lossen. Hij ontwierp een test om GIQ te meten, onderwierp een aantal groepen hier aan en liet de deelnemers vervolgens ook individueel psychologische tests doen. Wat hij ontdekte was dat GIQ geen enkele relatie had met het gemiddeld IQ in de groep. Met andere woorden, meer intelligente groepsleden maakte de groep als geheel niet slimmer. Malone vond echter wel een andere sterke voorspeller van GIQ, namelijk empathie. Hoe hoger de leden van een groep scoorden op de empathie test, hoe hoger de GIQ. Deze bevinding is eenvoudig te begrijpen als we terugkijken naar het voorbeeld van het brein: intelligentie zit in de verbindingen. In een groep waarin mensen beter naar elkaar luisteren en elkaar beter aanvoelen, kunnen problemen beter en sneller opgelost worden.

Ik hoor HR managers al denken: waar haal ik die empathie test vandaan? Er zijn echter snellere en betere manieren om GIQ te verhogen dan je hele team te vervangen met empathisch hoogbegaafden.

Gezamenlijke belangen
De mens dankt zijn enorme succes als dier vooral aan samenwerking. Onze voorouders werkten samen bij het verzamelen van voedsel en deelden in de opbrengst van de jacht. Op deze manier namen de overlevingskansen voor iedereen in de groep toe. Wanneer er een duidelijk gezamenlijk belang is, werken mensen automatisch samen. Empathie is een belangrijk mechanisme dat deze samenwerking mogelijk maakt. Deze basismechanismen werken nog hetzelfde in de moderne mens. Geef een groep een gezamenlijk belang en er ontstaat vanzelf samenwerking. Neem je het gezamenlijke belang weg, dan valt de logica van samenwerking weg en hebben mensen automatisch minder oog voor elkaar.

In moderne werkteams is het gezamenlijk belang vaak moeilijk te vinden, er zijn eerder tegenstrijdige belangen. Een belangrijke bron van tegenstrijdige belangen zijn individuele beloningsschema’s. Waarom zou ik jou helpen als dit enerzijds ten kost van mijn eigen werk gaat en anderzijds alleen iets voor jou oplevert? Professor Karen Jehn, van de Melbourne Business School, vond bijvoorbeeld dat beloningssystemen die focussen op individuele prestatie het vermogen van teamleden om samen te werken ondermijnen.

Mensen verschillen in hun aanleg voor empathie. De echte grote verschillen in empathie worden echter veroorzaakt door het gezelschap. Ik ben een meer empathisch bij goede vrienden dan bij wildvreemden, mijn vrienden zijn immers een stuk belangrijker voor mij. En ik ben meer empathisch in een team met een gezamenlijk belang, dan in een waarin ik concurreer met mijn collega. Zo lang organisaties denken dat ze mensen productiever maken door ze te laten concurreren en individueel te belonen blijven teams dom.

Meer
Masterclass teamflow
Instrument: Teamflow

Please follow and like us:
20
Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial
Google+
https://www.humetrics.nl/author/humetrics">
Twitter
LinkedIn